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企业变革:海尔的互联网转型模式创新的探索已经持续了9年

来源:海尔电器    时间:2020-04-29    共人浏览

     从2005年提出“人单合一”模式至今,海尔对互联网模式创新的探索已经持续了九年多,其间经历了多次转型,而目前正面临着第五次转型。这次转型是海尔从全球化品牌战略发展阶段向网络化战略阶段的转变。2014年,海尔集团战略推进的主题设定为“企业平台化、员工创客化、用户个性化”,明确了此次转型的目标,也对很多问题进行了探索。海尔对互联网模式创新的探索始于2005年,“人单合一”的模式中“人”是指员工,“单”则是指用户需求;“人单合一”就是要让每个员工都找到自己的用户。在提出“人单合一”模式之前,海尔已经经历了三次转型,分别是1984年到1991年的名牌战略阶段,1991年到1998年的多远战略发展阶段,1998年到2005年的国际化战略发展阶段。2005年,海尔迎来了第四次转型,海尔将这个阶段定位为全球化品牌战略发展阶段,当时海尔已经力图创造互联网时代的全球化品牌,张瑞敏借此提出了人单合一模式。

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    海尔智能制造
 
    从2012年起,海尔开始了第五次转型,正式进入网络化战略阶段。海尔此次网络化转型,除了是迎合互联网大势的求变之举,也有彻底改造其管理架构和机制的动机。海尔采用矩阵式管理方式,在渠道执行力上要逊色于美的、格力这样事业部制的垂直管理方式。矩阵式管理的最大特点是,按功能搭建管理架构,如海尔将渠道与产品分别装入了两家上市公司—海尔电器和青岛海尔,这样做的好处是资源更好地被协同利用;坏处是环节迂回,对市场的快速响应和执行不能及时到位,而且必须有一个强有力的CEO把控所有资源的走向,这又导致了另一个问题,权力过于集中而向下放权不够。
 
    主体架构
 
    随着互联网对传统企业的颠覆之势日渐清晰,互联网时代的商业模式变了,它只有一条原则:能不能使你生态系统中的各方都受益。2012年12月26日,海尔提出转型—正式实施网络化战略,其中最大的变化在于,将过去封闭的传统企业组织变成一个开放的生态平台,与上下游的关系从零和博弈变成利益共享。
 
    海尔方面称,现在海尔只有三类人:平台主、小微主、创客。海尔在确定了整个企业生态平台化的大方向之后,将原来按矩阵方式划分的功能模块全部变成了平台。海尔的这次转型,伴随着日日顺、海立方两大平台相继亮相,并力图在向电商靠拢的路上凭借“生产”和“销售”两条腿走路。2014年初,随着智能家电产品的增多,海尔将管理用户数据和设备连接的Uhome做成一个向第三方品牌开放的平台,并改名为U+;只要符合海尔通信协议标准的设备,就可接入U+。海尔对这些平台的要求是,长出越来越多的内部创业公司,即“小微公司”。海尔期望用大平台套小平台,小平台生长出小微物种的方式,丰富整个海尔生态。
 
    海尔集团官网
 
    目前海尔集团共有200多个小微公司。在海外有32个小微主,其中19个成立了独立的法人机构。海尔将小微公司又分成三类:创业小微,从无到有孵化出来的,如雷神、巨商汇等;转型小微,是成长、成熟的产业模式创新转型而来,如智胜、卡萨帝等;生态小微,例如9万辆服务车的车小微等。海尔摸索出的全新小微公司模式,独特之处在于:小微公司面向整个市场,能减少部门间的摩擦力,打破企业的边界,从而达到做大平台的目的。与事业部制相比,小微公司具有更加独立的运作空间和反应速度,并且其开放性要远大于事业部制。海尔的小微模式之所以能够做起来,除了架构独立之外,还有更重要的一点是,海尔平台资源的前期喂哺。小微公司负责人也表示,每年上百亿元的渠道资金能够交给一个新平台完全依托于海尔这个大平台。
 
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    除了对小微公司的扶持,海尔亦鼓励更多的员工加入到“创客”行列。在互联网时代,用户就是领导,海尔就是要让每个员工都成为一名“创客”,根据用户的需求,按定单自主聚在一起,在海尔构建的平台上,接入全球一流的资源,创造最佳的用户体验。员工原来是由企业发薪,而“创客”文化则强调给用户创造价值才有薪金;没有创造用户价值,就没有薪金。海尔转型的目标,就是要从原来制造产品的加速器变成孵化创客的加速器,改变原来过分追求产品数量、质量,产业规模的局面。简单地说,海尔力图从原来的产品制造者变成“创客制造者”。因此,海尔暂时并没有通过收购或战略投资的方式延展其生态范围,而是倡导创客文化,鼓励员工利用海尔资源内部创业,成为海尔生态的一分子。


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